因為喜歡皮克斯電影，因而驅使我看了這本書。讀了之後覺得，「還好有讀到」，這本「創意電力公司」太精彩了。
這本書是關於什麼
「創意電力公司」是艾德卡特莫爾(Ed Catmull)和艾美華萊士(Amy Wallace)共同著作。艾德卡特莫爾是皮克斯動畫工作室創辦人之一，曾經獲得五座奧斯卡金像獎，也因為在電腦生成影像上的前瞻成就，榮獲有電腦科學界諾貝爾獎之稱的圖靈獎(Turing Award)。
這本書是在講述皮克斯如何被創造出來，公司經歷過各種不同階段，還有和迪士尼的關係及發展，所有事情都並非一帆風順，身爲創辦人之一的艾徳又是如何面對一個又一個問題並且解決，他如何打造並且保護創意文化在皮克斯。
書中也有提及艾徳與另一個皮克斯創辦人「賈伯斯」的相處過程，以及賈伯斯是如何參與了皮克斯。如果和我一樣喜歡蘋果產品，或是對賈伯斯這個人很感興趣，我覺得透過艾徳的描寫，都能認識賈伯斯不一樣的那一面，至少是和媒體描寫的不一樣。
艾徳絕對也是非常好的說故事者，書一開始的前言就非常好看，藉由玩具總動員的推出造成的成功，到艾德自身感到的空虛，再來到找到自己的使命「清除創造力的阻礙」，文字簡單卻很真實。這本書字很多，對於皮克斯很多部電影的開始到最終推到劇院的模樣，有很細節的描繪，但真因為如此，我們可以清楚地感受到每一部電影的不容易，感受到身為領導人的艾德所面臨到的不一樣問題。
我沒有買原文版，但我覺得譯者方祖芳也翻譯得非常好，在讀的過程我都非常有畫面，有時候會噗嗤笑出來，有時候又會流淚。雖然讀的是只有文字的書，但就像看電影一樣，很有畫面，情緒也容易被這些文字感染。
P23 無論什麼職位的人，都能自由自在地說出內心的想法
書中提到他們原本的開會桌是長桌，開會有30多人，看似包容的會議其實暗藏著階級。兩端的人無法輕易的溝通，而決策者、主要幹部等則需要坐在最中間以聽清楚大家說的話，依照重要程度由中間往兩端坐，剩餘的人則會坐在會議室邊上，不在會議桌。
如果我今天也是重要的人，坐在中央，我或許也會說出要大家多說出想法這種話，但就像書中所指出的，正是這種優越感蒙蔽了自己。階級無形地存在，在外圈的人是要如何才能自在地發表言論。沒想到會議室裡的一張桌子就是製造出階級的問題。
P41 雇用比自己更優秀的人
即使明知有被取代的風險，還是要選擇比自己更優秀的人才。
這真的是很不容易的事情，我在三星的時候，都會參與初階設計師的面試，雖然沒有真的面到很多人，但在書裡看到這段的時候，也會懷疑自己如果真的遇見了一個比自己更厲害的人，我會對那個有敵意，還是我會二話不說給Green light？
心態如果調整成：和這個人一起工作，我們會一起完成某些事情，而不是競爭關係，或許會好一點。
P70 把產品品質的所有權和責任，交付給真正參與製造的人
豐田汽車在早期推出了這樣的理念，讓所有在生產線上的員工可以隨時提出建議、指出問題、解決問題，包含了基層員工，這樣他們就不再是日復一日的做一樣的工作，而是變成最終產品的一份子。每個人都要為自己的工作負責人，每個人都會發現問題，並且有權利提出解決方式。
我很喜歡這個概念，這會讓工作的時候下面的人也對自己的工作有榮譽感，會自發性的把工作做好。並且，對產品來說，問題可以及早發現，解決方式也有機會很多元。很多時候解決問題的方式不會只有一個，而創意無所不在。
P86 故事至上 & 信任原則
這兩個是皮克斯的特色，雖然書是2020年出版的，不過我認為今天這兩個原則在職場還是非常受用。故事可以帶動人的情感，讓人更貼近產品、更有共鳴，而且也會讓人了解為什麼需要這個產品，這個產品可以帶給他們什麼，我覺得這很重要。
而信任則是很難，但是在工作上非常重要。它影響工作氛圍、工作效率、工作品質。不過我也知道，建立信任需要花很長時間，或是需要極端狀況。
我剛進三星的時候，那時候前一組人都離職離光了，同期一起進來這個組的同事和我兩個人只能相依為命要在接下來的6個月內交出35個app上的功能設計。這種時候我們別無他法，也沒心思競爭或猜忌，只能硬著頭皮趕快上工，並且緊握對方的手，大概率不是因為相信，而是不准對方丟下自己跳槽。但也因此我們兩個培養出很不錯的默契和關係。
P94 重點是人不是點子
找到合適的人、引發合適的化學反應，比得到對的點子重要。
同意，點子畢竟還是由人產生出來的。但人和人相處很困難，有時候把一堆聰明人放在一起不見得是好事，競爭的心態會過於強烈。不過把一群傻子放在一起也不行，大家會一起沉淪。不一樣的人，磨合工作習慣、才能、價值觀，才會有好的點子出現。
P120 建設性的批判
在任何回饋團體中，成功的關鍵是要把他人提出的觀點視為附加的助力，而非競爭。
以前在日本讀書的時候，我們有個叫做「ゼミ」的部分，我在台灣沒有體驗到這種文化。我研究室大約有10個人，每週的ゼミ會有1-2人發表自己的學術研究一小部分，研究室裡的人和老師會在這時候聽你的發表給出評論和意見。我還記得我第一次參加的時候覺得好可怕，每個人都很直接並且尖銳的提出問題。然後輪到第一次自己發表的時候，全心全意的準備，結果也是遭遇一堆問題，結束回家的時候只能躺在床上感覺筋疲力盡。後來大概經過2-3次，慢慢習慣，並且意識到，其實ゼミ並不是在挑問題，而是幫助我們的研究更加完善。與其在自己的研究室千瘡百孔，好過於去學會發表的時候千瘡百孔。
可能因為經歷的日本的ゼミ，我往後工作只要和組在Review設計的時候，完全沒有羞恥感，哈哈，就算被批評也完全不受傷。我還記得進入F5第一次在Review我的設計的時候，Director也是提出了一些問題，當然我也有好好回答我的設計邏輯，不過面對Director我也完全不緊張，後來還意外被誇獎設計做得不錯。
有時候其實就是心態的改變而已。我們無法控制別人會如何批評我們的工作。但如果他是針對事情不是針對人，其實看成是在幫助我們思考我們沒看到的部分，這樣就好了。也不必因為對方的頭銜或身份有先入為主的觀感。
P132 過度計劃
花很多精力思考、堅持不能太早行動的人，犯錯的頻率和直接動手做的人差不多，過度計劃的人只是得花更多時間(而且在事情無可避免地出錯時，會覺得更挫敗)
我二十幾歲剛進社會的時候很容易有這這個傾向，而且不是只有工作，旅行也是。回頭看自己20歲第一次自助去日本，行程細到不可思議，不用說搭車時間，連走路時間都排進去，徹底的J人無誤。
有時候過度計劃大概就是覺得自己可以把事情想得很周全，可以做好所有的準備來預防意外發生。不過隨著年紀大，或是工作了1-2年之後就已經不太做過度詳細的計劃，而是邊做邊調整。一來是無論是生活還是工作，問題實在太多了，每個都計劃我真的人生無法往前了。再來是發現，其實我沒辦法用我有限的知識和見識去預判所有未來會發生的事情，充其量只能避免歷史重演。
雖然現在我已經不太過度計劃，但有時候還是會一直心裡上演小劇場。必須不斷告訴自己，別緊張，真的問題發生了，再想辦法解決就好了，沒有事情解決不了的。
P166 把問題列成清單，比不理性地感覺所有事情都不對勁好
這是對我很實用的一句話。
很多時候我們會過度放大我們遇到的失敗或問題。我也是有完美主義，遇到一點小問題或失敗，就覺得，不行了，毀了，我要重來。但用這種方法，把問題寫下來，就會比較理智地看，其實不也就幾個而已。因為這幾個問題Panic的自己更顯得荒謬。
P201 四個概念
- 我們看世界的模式很扭曲，導致我們難以看到近在眼前的事物，我們會用日積月累所建立的偏見，來評估、推理、預測我們的所見所聞。
- 我們往往無法察覺外界新訊息與舊有心智模型之間的界線，因為大腦把兩者結合一起。
- 我們很容易在不知不覺中陷入自己的模式，失去處理眼前問題的彈性。
- 一起工作或一起生活的人，因為擁有共同的過往，心智模式會互相糾纏難解。
這些是作者艾徳歸納出來的概念。撇開管理階層，我覺得放在個人身上也很適用。察覺，然後挑戰自己先入為主觀念會有助於釐清眼前的問題。並且要不斷地學習新事物。強迫自己嘗試不曾嘗試的東西，可以讓人保持彈性和靈活度。
總結
這本書不只適合皮克斯團隊、娛樂產業、主管或動畫師，所有想再鼓勵創意和解決問題的環境工作的人，都很受用，能從中獲益。隨著艾徳深刻的描寫每一次碰到的問題，我也會跟著想著怎麼辦怎麼辦，看著他和夥伴一次次地解決，最後皮克斯發展出他所想建立的文化，我也跟著感覺很驕傲，好像自己也一起跟著他經歷這一切辛苦。
最後，我很喜歡書裡面鼓勵失敗，並且也教導別人直面失敗，唯有這樣才能解決問題，成長。我也很喜歡對於「改變」的態度。很多時候我們會因為一次成功而守著，覺得用一樣的方式就能確保我們一直成功，不知不覺變成了保守主義。
但是世界一直在變，怎麼可能過去成功的方式能保證一次又一次的成功？唯有隨著時代演進，隨著自己的視線和經歷開拓，遇到問題解決問題，才能創造一次次新的成功和未來。
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